对企业而言，团队和员工的行为对绩效有着至关重要的影响。比如，顾客体验至高无上，积极的体验可以转化为顾客忠诚度，从而产生回头客和良好的口碑推荐。相反，一次负面的体验很快就会被传播开来，损害品牌声誉，影响公司利润。现代服务业，需要以顾客为中心，将每一次互动都视为建立持久关系的机会，服务的成功取决于理解和超越顾客的期望，包括创造温馨的购物环境，产品知识渊博的员工以及流畅美好的交易体验。在当今数字驱动的环境中，积极的顾客体验会转化为宝贵的在线好评和社交媒体参与度，从而扩大品牌声誉影响力。

连锁经营具有地域广，人员多，服务细节繁杂等特点，保持一致的服务标准成为共识的难题。连锁行业强调运营的标准化和流程的一致性，但员工绩效的波动，培训水平的参差不齐以及策略流程执行的不一致，都会影响顾客体验。这种体验上的差异会在消费者心中产生疑虑，从而影响复购。

作为领导力和战略落地的方案提供者，富兰克林柯维对连锁行业的绩效提升，建立“能赢”的执行文化有一个独到的洞察：推动中间人群。无论是业务处在上升期还是遭遇增长瓶颈的企业，都有三类人群。

第一类，表现优异的少部分员工（20%或更少），他们树立了最高的行为和服务标准，也是团队中最乐于接受新想法、尝试新方法、最想赢的成员。我们把这群人归为“榜样”。

第二类，更少数的落后的员工（10%或更少），他们中的一部分人永远不会接受组织为了实现突破性的成果所要求的改变，更不用说拥抱那些迫使其走出舒适圈的改变。我们把这类人归为“抵触者”。这些人在组织中需要特别的支持或处理。

第三类，大量的中间绩效人群（70%可能更多）。他们并不总是像模范员工那样出色，也不会像落后员工那样特别受关注。他们不反对，甚至支持变化，我们把这类人归为“有潜力但尚未释放”。中间这些人占了运营团队的最大比例，但似乎是一个被忽视的群体。一旦这个群体的行为发生改变，并且绩效得到提升，则有可能从根本上影响整体顾客满意度和企业的运行效能。

富兰克林柯维曾为一家连锁鞋店做过提升绩效的案例，能很好地印证推动中间人群的理念。他们最终的目标是提升营业收入，团队一致认为提升店内客户转化率是关键。在提升转化率的行为上，大家一致认为，试鞋时一次给顾客多拿几双鞋，是一个有效促进成交的方式，称之为“多抱鞋”。当大家准备在门店实施“抱鞋”这个最关键的行为时，一位城市经理提出：只有“抱鞋”这么简单吗？既然“抱鞋”已经写进运营手册，那还需要怎么抓？一段沉默后，大区经理问了一个问题：如果有100家店，能够真正做好“抱鞋”的比例是多少？30%还是90%？大家的回答是不确定，但应该不超过30-40%。

经过启发，团队认识到，让员工知道和让全体员工做到并不是一回事。最终，团队在共识提升转换率，共创了“抱鞋”和在收银环节促进连带销售的另外一个关键动作后，并持续执行，在更多业绩门店复制最佳实践，实现了区域整体相比去年同期增长40%的成绩。

有两种方法不能奏效，一是靠发号施令，二是仅靠砸资源。

富兰克林柯维认为，推动中间人群绩效需要团队系统地思考、共识和方法流程的加持，激发团队的责任感和主任翁精神。根据业务策略，自上而下定方向，自下而上找方法。做到人+流程=成功。

具体来说，为了提升中间人群绩效应做好以下步骤：

❖ 聚焦差距：团队共识关键差距在哪里，清晰问题所在时才能精准发力。

❖ 狠抓行为：团队共创找到能够直接影响结果的关键行为，让做事的人决定怎么做。

❖ 持续迭代：通过反复调整与优化，不断迭代执行策略，确保行为的落地与改进。

❖ 相互担责：创建一个相互负责的团队氛围，让每个成员对自己的结果负责，为团队负责。

管理者把精力放在中间人群，这不仅仅是为了解决眼前的绩效差距，更是为了建立一种可持续的以顾客为中心的执行文化，改变传统的“听话照做”的执行观念，让各级团队释放出潜在的能量。

当员工感到被重视和被赋予权力时，他们就更有可能为顾客付出更多，这将创造一个积极体验、顾客忠诚度以及业务增长的良心循环和良性循环。

有关这一主题的更多内容，我们将在“2024中国连锁企业人力资源峰会”予以分享，欢迎感兴趣的伙伴参加。